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01 | 2017 NEWS

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Überblick

Geschäftsfeldplanung

Geschäftsfeldplanung Ein zentraler Bestandteil der Gesamthausplanung von Alexander Kregiel und Dr. Sven Heumann Die Frage nach dem Erfolg je Geschäftsfeld ist präsenter denn je. Spätestens seit dem aufsichtsrechtlichen Prüfungs- und Überwachungsprozess (Supervisory Review and Evaluation Process – SREP), und den darin begründeten Anforderungen an eine aussagefähige Geschäftsmodellanalyse, steht die Antwort – sowohl im Ist als auch im Plan – im Mittelpunkt gesamtbankbezogener Überlegungen, wobei häufig bereits die Beantwortung der Frage im Ist für die Institute eine Herausforderung darstellt. Nicht weniger groß ist sie, wenn es um die Ermittlung der Planergebnisse je Geschäftsfeld in der Zukunft in den Banken und Sparkassen geht. Wie die Institute bei der Beantwortung und Lösung der Fragestellung beziehungsweise Herausforderung unterstützt werden können, wurde bereits in der NEWS 1 beschrieben. Der vorliegende Artikel knüpft an das Konzept bankplanung.punkt mit dem Planungstool (Fokus: Geschäftsfeldplanung und Ableitung von Vertriebszielen) und der Beratungslösung von msgGillardon an. Im Mittelpunkt stehen der Prozess und die Vorgehensweise, wie eine Planung auf Geschäftsfeldebene optimal und effektiv angegangen und umgesetzt werden kann. Anforderungen an die operative Geschäftsfeldplanung Bei der Geschäftsfeld- und der Gesamtbankplanung kann zwischen der operativen Planung und der mehrjährigen Planung (= mittelfristige Planung) unterschieden werden. Nachfolgend wird vor allem von einer operativen Geschäftsfeldplanung gesprochen – mit einem Fokus insbesondere auf der Vertriebsplanung. Die operative Steuerung des Kundengeschäfts (beziehungsweise der Vertriebseinheiten, -mitarbeiter) erfolgt anhand von Zielvereinbarungen (zum Beispiel Nettomargen, Volumina, Stückzahlen) und ist mit Vertriebsaktionen wie dem Kampagnenmanagement 1 Mit den Artikeln „Bankplanung – aktuelle Anforderungen erfolgreich umsetzen“ (NEWS 02/2016) und Steuerungscockpit – Strategische Planung optimal begleiten“ (NEWS 03/2016) Strategische Planung Geschäftsfeld Kunde > Sollmargen (Sollmargenkonzept) > Kundensegmentierung > Potenzialkunden (Kundenwert) > Produktgestaltung > Vertriebskanäle > Preisgestaltung > Wettbewerbsstrategie (Kostenführerschaft vs. Qualitätsführerschaft) > Nachhaltigkeit (z. B. Kundenzufriedenheit, Beratungsqualität) Operative Planung Geschäftsfeld Kunde > Top-down-/Bottom-up-Gegenstromverfahren > Planziele für die Planperiode > Volumen und Stückzahlen > Margen (€, %) > Margenbarwerte > Duration – differenziert nach Berater, Produktarten > Filialen (Vertriebswege), Kundensegmenten Abstimmung mit Vertriebs- und Gesamtbankplanung > Vertriebsplanung > GuV-Planung > Aufspaltung Konditions- und Strukturbeitrag sowie Beitrag aus der Liquditätsfristentransformation Abbildung 1: Von der strategischen zur operativen Planung im Kundengeschäft 32 I NEWS 01/2017

Unternehmenssteuerung t verzahnt. Nur durch einen durchgehenden Planungsprozess können die Ziele der strategischen Planung (Eckwertplanung, Mehrjahresplanung) auf die operativen Vorgaben für die Geschäftsfelder beziehungsweise Vertriebseinheiten heruntergebrochen werden. Hierbei stellt die Abstimmung zwischen Vertriebs- und Gesamtbankplanung den wesentlichen Erfolgsfaktor im Rahmen des Planungsprozesses dar. Auf dem Weg von der strategischen zur operativen Planung im Geschäftsfeld Kunde gilt es, diverse Anforderungen (siehe Abbildung 1) umzusetzen. Zentraler Inhalt der operativen Planung ist die Festlegung der Planungsmethodik (Top-down- und/oder Bottom-up- Gegenstromverfahren) sowie die Definition der Ziele und Kriterien der Planung. Im Rahmen einer periodischen Planung ist dies neben Volumen und Stück im Wesentlichen die Marge in Prozent. In der barwertigen Betrachtung sollten vor allem der Margenbarwert und seine Ermittlungsfaktoren (Volumen und Duration) im Mittelpunkt stehen. Zunehmend stärker in den Vordergrund rückt die Frage, welche Produkte und Organisationseinheiten geplant werden und über welchen Vertriebsweg der Produktabsatz stattfindet. Nach der Überführung der strategischen in die operative Planung gilt es, die Abstimmung und Vernetzung der Vertriebs- mit der Gesamtbankplanung vorzunehmen. Neben der technischen Zusammenführung von Vertriebs- und Ertragsplanung muss hier auch der persönlichen Zusammenarbeit Zeit eingeräumt und müssen Prozesse aufeinander abgestimmt werden. Ziel ist es, dass am Ende für beide Einheiten die gewünschten Ergebnisgrößen (zum Beispiel Konditionenbeitrag vor beziehungsweise nach Liquidität) je Geschäftsfeld beziehungsweise Planungseinheit ermittelt wurden. Prozess der Geschäftsfeldplanung Der Prozess der Geschäftsfeldplanung kann im Wesentlichen in folgende Phasen (siehe Abbildung 2) eingeteilt werden: Phase Prozessschritt Varianten / Entscheidung Phase 1 – Wahl der Methodik Methodik der Planung > Barwertig > Periodisch Phase 2 – Festlegung der Planparameter Phase 3 – Planung im Gegenstromverfahren Phase 4 – Auswertung Phase 5 – Finalisierung durch Ableitung von Vertriebszielen Definition des Planungsvorgehens Definition der Verantwortlichkeiten Parameter im Kundengeschäft Festlegung des DB-Schemas Festlegung der zeitlichen Rasterung Auswahl der Planebenen/ Planhierarchien Durchführung und Koordination der Planung Ermittlung relevanter Kennzahlen im Anschluss an die Planung (Zinsüberschuss, Cost-Income-Ratio etc.) Finalisierung der operativen Geschäftsfeldplanung Vorgabe von Verteilannahmen Ableitung von Vertriebszielen > Zentral > Dezentral > Top-down > Bottom-up > Geschäftsfeldsteuerer > Geschäftsfeldplaner > Geschäftsfeldverantwortliche Volumen, Stück, Marge > Bilanzposition > Produkt > Organisationseinheit > Aufbereitung des Ist-Geschäfts > Aufbereitung von Vergleichswerten > Unterstützung und Zusammenführung dezentraler Planungen > GuV-orientiert > Aufsichtsrechtlich > Ökonomisch > Standardisiert > Individuell > Auf Ebene der Berater > Auf Ebene der Geschäftsstellen, Profit-Center Abbildung 2: Phasen der Geschäftsfeldplanung NEWS 01/2017 I 33

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