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01 | 2018 NEWS

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MaRisk

u Unternehmenssteuerung

u Unternehmenssteuerung an die Risikoberichterstattung“ umsetzen. Insbesondere erwartet die Aufsicht, dass die regelmäßigen Risikoberichte zeitnah erstellt werden; explizit müssen alle Institute aber in der Lage sein, ad hoc Risikoinformationen abzurufen, wenn die aktuelle Risikosituation dies erfordert. Auch wenn die Aufsicht in ihrem Anschreiben betont, dass mit BT 3 keine Verpflichtung analog zu AT 4.3.4 geschaffen werden sollte, steht indirekt eine massive Herausforderung im Raum. Denn ohne Nachbesserungen analog zu den vorgestellten Anforderungen an die Risikodaten systemrelevanter Institute werden die neuen Berichtsanforderungen nicht geleistet werden können. Die Risikoberichte sollen – vernünftigerweise – auch eine Einschätzung der künftigen Risiken enthalten und gegebenenfalls Maßnahmen, etwa zur Risikobegrenzung, unterbreiten. Besondere Risiken für die Geschäftsentwicklung und die von der Geschäftsleitung geplanten Gegenmaßnahmen müssen gesondert hervorgehoben werden. 3 Auch müssen explizit die Ergebnisse der Stresstests, deren mögliche Auswirkungen auf die Risikosituation und das Risikodeckungspotenzial sowie die den Stresstests zugrunde liegenden wesentlichen Annahmen dargestellt werden. Neben diesen allgemeinen Anforderungen an die Risikoberichterstattung müssen detaillierte Anforderungen an den Gesamtrisikobericht beachtet werden, den das Risikocontrolling für die Geschäftsleitung erstatten muss (BT 3.2.): > > Darstellung (zumindest) der wesentlichen Risikoarten unter Einbeziehung der Stresstestergebnisse, > > Darstellung der Risikokonzentrationen, > > Angaben zur Angemessenheit der Kapitalausstattung (aufsichtsrechtliche und ökonomische Sicht); aktuelle und prognostizierte Kapital- und Liquiditätskennzahlen und Refinanzierungspositionen. Insgesamt wird damit das Risikoreporting zu einem umfassenden, die aufsichtsrechtliche und ökonomische Sicht integrierenden Reporting ausgebaut werden müssen. Dabei müssen auch immer mehr Kennzahlen ausgewiesen werden, für die auch ein Plan- Ist-Abgleich angegeben werden sollte. Aber auch das Accounting wird zunehmend stärker einbezogen werden müssen: Dies betrifft zum Beispiel die GuV-Planung (samt aufsichtsrechtlicher Ergebnisspaltung), aber auch die Risikovorsorge, die zunehmend in den Fokus der Aufsicht rückt (vgl. auch „echte“ Risikovorsorge nach IFRS 9 Impairment versus Pauschalwertberichtigung nach HGB). Ergänzend müssen die Berichtspflichten der Compliance- Funktion (mindestens jährlich sowie anlassbezogen) und des zentralen Auslagerungsmanagements beachtet werden (AT 4.4.2 Tz. 7, AT 9 Tz. 13). Angemessene Risikokultur siehe auch den Artikel „Risikokultur nach MaRisk – aber wie?“ (S. 30) Die Geschäftsleiter müssen gemäß AT 3 Tz. 1 eine angemessene Risikokultur innerhalb des Instituts und der Gruppe entwickeln, integrieren und fördern. Dies korrespondiert mit der SREP-Anforderung, die Risikokultur der Institute durch die zuständige Aufsichtsbehörde zu überprüfen. Ziel ist eine bewusste Auseinandersetzung mit Risiken des Tagesgeschäfts in der Unternehmenskultur der Institute. Sowohl bei der Geschäftsleitung wie auch bei allen Mitarbeitern des Instituts soll ein Risikobewusstsein geschaffen werden, das unmittelbar in die operative Tätigkeit einfließen kann. Die Mitarbeiter müssen demnach ableiten können, welche Risiken und Geschäfte überhaupt eingegangen werden können und welche nicht. Dazu müssen die Organisationsrichtlinien gemäß AT 5 Tz. 3g grundsätzlich einen Verhaltenskodex enthalten, wobei abhängig von der Größe des Instituts sowie der Art, dem Umfang, der Komplexität und dem Risikogehalt der Geschäftsaktivitäten eine Öffnungsklausel besteht. In ihrem Anschreiben betont die BaFin, dass bei kleineren Instituten jedoch oftmals die direkte persönliche Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften der formalen Dokumentation des Verhaltenskodex vorgezogen werden kann. In diesem Fall werden diese Institute auch keiner besonderen Beweislast ausgesetzt sein. Indessen bleibt (auch an dieser Stelle) offen, was konkret unter kleineren Instituten mit weniger komplexen Aktivitäten zu verstehen ist. 3 Vgl. hierzu auch die Vorgabe für Wirtschaftsprüfer bei der Erteilung des Bestätigungsvermerks nach § 322 Abs. 2 S.3 HGB: „Auf Risiken, die den Fortbestand des Unternehmens oder eines Konzernunternehmens gefährden, ist gesondert einzugehen.“ 6 I NEWS 01/2018

Unternehmenssteuerung t Vier wesentliche Indikatoren für eine angemessene Risikokultur 1. 2. 3. 4. Die Leitungskultur (Tone from the Top), Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter (Accountability), Offene Kommunikation und kritischer Dialog (Effective Communication and Challenge) Angemessene Anreizstrukturen (Incentives). Rechtsrahmen Deutschland > § 25c KWG ordnungsgemäße Geschäftsführung > § 25a KWG internes Kontrollsystem > MaRisk: AT 3, AT 5 MaRisk (Dokumentation, Organisationsrichtlinien – Verhaltenskodex) Abbildung 3: Risikokultur in der Bankenaufsicht 4 Der Leitfaden des Finanzstabilitätsrats FSB zur Interaktion von Aufsicht und Finanzinstituten, der auch in die MaRisk eingearbeitet wurde, beschreibt die Risikokultur ausführlich und nennt die folgenden vier Indikatoren: > > Leitungskultur (Tone from the Top), > > Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter (Accountability), > > offene Kommunikation und kritischer Dialog (Effective Communication and Challenge) sowie > > angemessene Anreizstrukturen (Incentives). Die Leitungskultur repräsentiert das Wertesystem und damit den Rahmen für akzeptables beziehungsweise nicht akzeptables risikorelevantes Mitarbeiterverhalten; wird es kodifiziert, spricht man vom Verhaltenskodex. Naturgemäß wird das Thema Risikokultur ein nicht einfaches Prüffeld sein, insbesondere dann, wenn die materielle und nicht die formale Umsetzung geprüft werden soll. soll. Darüber hinaus setzt sich das Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) schon länger mit dem Risikobewusstsein als Basis eines wirksamen Risikomanagementsystems auseinander (IDW EPS 981). Es macht die Angemessenheit der Risikokultur unter anderem fest an der Reaktion der Unternehmensleitung bei schlagend gewordenen Risikosituationen (vgl. Finanzkrise, Margenverknappung in der Niedrigzinsphase), der Verdeutlichung des Risikoappetits der Unternehmensleitung, zum Beispiel bei Eintritt in neue Märkte oder bei Innovationen wie etwa der Digitalisierung, und dokumentierten Regelungen der Zusammenarbeit von Unternehmensleitung und Aufsichtsgremien (zum Beispiel Fixierung des regelmäßigen Informationsflusses an das Aufsichtsgremium). IDW EPS 981 A53 bezieht die Prüfung der Regelungen zur Risikokultur namentlich auf die Durchsicht von Regelwerken und dokumentierten Verhaltensgrundsätzen, die Befragung von Mitarbeitern beziehungsweise Mitgliedern des Aufsichtsorgans sowie auf das Verhalten der Unternehmensmitglieder im Umgang mit Risikosituationen. Neben den formalen Regelungen wird auf die tatsächliche Umsetzung im Unternehmen geachtet. Gemäß § 25c Abs.3 KWG bedingt eine ordnungsgemäße Geschäftsorganisation unter anderem „Grundsätze einer ordnungsgemäßen Geschäftsführung“ und eine angemessene und transparente strategiekonforme Unternehmensstruktur. Hier muss insofern auch die Risikokultur „eingebaut“ werden (vgl. Abbildung 3). 4 Vgl. BaFin Journal 08/2015, S. 20-23. NEWS 01/2018 I 7

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